گام ۱- توضیح دادن فرآیند
از آنجا که وقت شرکتکنندگان در جلسه ارزشمند است، مهم است که شرکتکنندگان علت حضور خود در جلسه و نتایج موردانتظار جلسه را درک کنند.
- توضیح دهید که هدف از برگزاری جلسه انجام تحلیل سوآت (SWOT) نیروی کار سازمان[۱] است. تحلیل سوآت (SWOT) را به صورت فرآیند مستندسازی نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدهای سازمان تعریف کنید.
- توضیح دهید که سازمان شما چگونه از نتایج جلسه استفاده خواهد کرد- توضیح دهید که نتایج از آن رو حائز اهمیت است که اطلاعات به عنوان زیربنای نیروی کار سازمان و برنامهریزی کسبوکار/استراتژیک عمل خواهد کرد.
- قبل از شروع کردن بخش تجاری جلسه، قواعد اساسی جلسه را معین کنید (مجموعۀ مورد توافقی از هنجارها دربارۀ چگونگی برگزاری جلسه)
نمونهای از قواعد اساسی جلسه
جلسات گروهی برای انجام تحلیل سوآت (SWOT) باید قواعد اساسی را بنا نهد که تعیین میکند اعضای گروه چگونه میخواهند جلسه برگزار شود. قواعد اساسی به افزایش کارایی جلسه و مشارکت اعضا کمک میکند. قواعد اساسی باید در آغاز جلسه توسط اعضا تدوین شود و مورد توافق قرار گیرد. ده تا از متداولترین قواعد اساسی برگزاری جلسه عبارتند از:
- احترام به یکدیگر و خودداری از ایجاد هجمههای شخصی.
- تصدیق کردن این که مخالفت نمودن ایرادی ندارد.
- گوش فرا دادن به دیگران، و عدم قطع کردن صحبت آنها.
- همه مشارکت کنند؛ هیچکس بر جلسه مسلط نشود، ارزش قائل شدن برای تفاوتهای اعضای گروه.
- احترام گذاشتن به محدودیتهای زمانی: سر وقت باشید، به موقع شروع کنید، به موقع تمام کنید.
- تصدیق کردن این که تمام ایدهها به طور بالقوه ایدههای خوبی هستند، برای ارزیابی پیشنهادات عجله نکنید؛ عاری از پیشداوری و تعصب باشید.
- پایبندی به دستور جلسه- ماندن روی تکالیف. معمولاً هدایتکنندۀ جلسه یا فرد تعیین شدۀ دیگری به عنوان ناظم عمل میکند و وظیفۀ تسهیل جلسه و اجرای دستورات و رعایت زمانبندی
جلسه را بر عهده دارد.
- با مرور مطالب از پیش توزیع شده و آوردن هر گونه مطلب درخواست شده با خودتان برای جلسه اماده شوید.
- به محرمانه بودن جلسه احترام بگذارید، هرچه در جلسه گفته میشود باید در جلسه بماند.
- ترتیبی اتخاذ کنید تا چیزی موجب قطع جلسه نشود؛ گوشیهای موبایل خود را خاموش کنید.
گام۲- لیست کردن نقاط قوت
از ترکیب بازخوردهای اعضای گروه، ایمیلها و نظرسنجیها، لیستی از نقاط قوت درونی سازمان تهیه کنید. نقاط قوت را مورد بحث قرار دهید و هر گونه پرسش یا ابهامی را روشن کنید. نمونههایی از نقاط قوت میتواند شامل کارکنان باتجربه یا برنامۀ خوب آموزش کارکنان باشد.
گام۳- شناسایی نقاط ضعف
فرآیند به کار برده شده برای شناسایی نقاط قوت را به منظور تهیۀ لیستی از نقاط ضعف سازمان تکرار کنید. نقاط ضعف عوامل درونی هستند که میتوانند بر برنامهریزی نیروی کار تأثیر منفی بگذارند. نمونههایی از نقاط ضعف میتواند شامل عدم وجود نظامنامههای رویهای یا فقدان برنامۀ مربیگری کارکنان[۲] باشد. ممکن است نقطۀ قوتی نقطۀ ضعف هم باشد. برای مثال، کارکنان قدیمی به خاطر تجربهشان میتوانند یک نقطۀ قوت باشند، اما ممکن است به دلیل نزدیک شدن زمان بازنشستگی نیروی کار، نقطۀ ضعف محسوب شوند.
گام ۴- لیست کردن فرصتها
فرآیند را برای لیست کردن فرصتها تکرار کنید. فرصتها بر خلاف عوامل درونی نقاط قوت و ضعف، عوامل بیرونی هستند. فرصتها میتوانند شامل برنامههای آموزشی مربوطۀ جدید در مؤسسات آموزشی یا ظهور نیروی کار متنوع باشند.
گام ۵- شناسایی تهدیدها
فرآیند را برای شناسایی تهدیدات تکرار کنید. تهدیدات نیز عوامل بیرونی هستند. تهدیدات میتوانند بر برنامهریزی نیروی کار تأثیر منفی بگذارند و میتوانند شامل افزایش هزینۀ بیمۀ خدمات درمانی کارکنان یا کاهش بودجۀ دولتی مورد انتظار باشند. دوباره ممکن است یک فرصت، یک تهدید نیز به شمار رود. مثلاً، ابزارهای جدید فناوری ممکن است یک فرصت باشد، اما سطوح کارکنان را نیز تهدید میکند.
گام ۶- تعیین اولویتها
وقتی شما نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدها را شناسایی کنید، چهار لیست خواهید داشت. یک فرآیند اولویتبندی را به کار ببرید تا هر کدام از چهار لیست را به پنج اولویت بالا کاهش دهید. دو گزینه برای انجام این کار عبارتند از:
- به هر فرد در گروه پنج استیکر بدهید و آنها را مجبور کنید تا استیکرها را در کنار گزینههایی که ترجیح میدهند، قرار دهند. آنها میتوانند پنج گزینۀ جداگانه را انتخاب کنند یا چند استیکر را روی گزینهای که به نظرشان قویتر است قرار دهند. گزینهای که بیشترین تعداد استیکرها را داشته باشد، جریان کار را تعیین خواهد کرد.
- از شرکتکنندگان بخواهید تا با استفاده از مقیاس ۱ تا ۵، گزینهها را رتبهبندی کنند، که امتیاز ۵ اولین انتخاب آنها را، ۴ دومین انتخابشان و … را نشان میدهد. گزینۀ مورد نظر گزینهای است که بالاترین نمرۀ کل را جمعآوری کند.
در صفحۀ بعد نمونۀ تکمیل شدۀ ماتریس سوآت (SWOT) با پنج اولویت بالا برای برنامهریزی نیروی کار سازمان خدمات انسانی آمده است.
گام ۷- بحث پیرامون گامهای بعدی
گامهای بعدی آغاز فرآیند تبدیل نتایج حاصل از بررسی محیطی و تحلیل سوآت (SWOT) به چیزی قابل اجرا است. با پرسیدن سؤالات زیر گروه را تشویق کنید تا در مورد چهار لیست اولویتبندی شده بحث کنند:
- چگونه میتوانیم از نقاط قوتمان حداکثر استفاده را ببریم؟
- چگونه بر تهدیدهای شناسایی شده غلبه کنیم؟
- برای غلبه بر نقاط ضعف شناسایی شده به چه چیزی نیاز داریم؟
- چگونه میتوانیم از فرصتهایمان بهره ببریم؟
به اعضای گروه توضیح دهید که نتایج تلاشهایشان در کسب وکار سازمان و برنامهریزی نیروی کار به شکل طرحهای عملیاتی[۳] گنجانده خواهد شد.
نمونۀ تکمیل شدۀ ماتریس سوآت (SWOT)
نقاط ضعف (درونی) | نقاط قوت (درونی) |
بیش از ۵۰% از مدیران و سرپرستان واجد شرایط بازنشستگی هستندسازمان برنامۀ مربیگری ارائه نمیدهدسازمان فاقد ابزارهای فناوری در راستای کارآمدتر شدن استنظامنامههای رویهای نیاز به بهروزسانی دارندنیروی کار فعلی دارای تنوع نژادی/قومی چندانی نیست | سازمان نیروهای باتجربه و دلسوز داردبرنامۀ آموزشی خوبی برای کارکنان جدید وجود داردمدیریت ارشد نسبت به برنامهریزی نیروی کار متعهد استکار کردن با کارمندان نیروی انسانی آسان است و مایلند ایدههای جدید استخدامی را امتحان کنند۵. 50% از کارکنان گواهینامۀ حرفهای دارند |
تهدیدها (بیرونی) | فرصتها (بیرونی) |
تقاضا برای کارگران در یک رشته بر عرضۀ کارگران بالقوه فزونی داردبودجۀ دولتی کمتری برای کمکهزینههای آموزشی در دسترس استبودجه و موقعیتهای تماموقت توسط مجلس محدود شده استمؤسسات آموزشی در حال کاهش تعداد دورههای ارائه شده در این رشته هستندتعداد مراکز درمانی محلی به طور پیوسته در حال کاهش است | ابزارهای جدید فناوری اطلاعات میتواند اشتراک گذاری سریعتر داده را میان سازمانها و بازیابی اطلاعات مشتریان فراهم کند۲. فرصتهای اشتراکگذاری شغلی با سایر سازمانها وجود داردبسیاری از بازنشستگان نسل انفجار زاد و ولد[۴] در فکر بازگشتن به نیروی کار به صورت پارهوقت هستندسازمانهای فدرال و ایالتی به ادغام خدمات علاقهمندنددانشگاهها به دنبال فرصتهای کارآموزی برای دانشجویان خود هستند |
دستورالعملها: برگزاری جلسات کارا و مؤثر
هنگام تشکیل جلسه برای تکمیل یک تحلیل سوآت (SWOT) یا انجام کسبوکار دیگر، جلساتی پربارترند که به طور مؤثر و کارا برگزار شوند. در زیر تعدادی از توصیههای جامع برای کمک به برگزاری روانتر جلسات آمده است:
- دستور جلسه را قبل از جلسه توزیع کنید. هدف جلسه را تعیین کنید، موارد دستور جلسه و زمان تخصیص یافته به هر کدام را لیست کنید، و هر گونه مطالب مرجع را که باید پیش از جلسه مرور شود، در دستور جلسه وارد کنید.
- در اتاق جلسه دستور جلسه و اهداف جلسه را روی تخته یا فلیپچارت بنویسید. این کار کمک میکند تا اعضای گروه تمرکز خود را بر تکالیف در دسترس حفظ کنند. از دستور جلسه پیروی کنید، سر وقت شروع کنید و به موقع تمام کنید.
- جلسۀ شما باید یک هدایتکنندۀ جلسه یا فرد تعیین شدۀ دیگری را به عنوان ناظم داشته باشد. نقش ناظم این است که تمرکز بحث را بر روی موضوع جلسه حفظ کند، دستور جلسه و زمان را رعایت کند. در غیر اینصورت، جلسه به راحتی میتواند از موضوع برنامهریزی نیروی کار به بحث و گفتوگوی شرکتکنندگان پیرامون هر چیزی دربارۀ سازمان، منحرف شود. ناظم جلسه را با تعیین محدودیتهای زمانی، لیست کردن موارد خاص دستور جلسه، تعیین هدف جلسه، و کنترل کردن بحث، کنترل میکند.
- معرفی کنید، اعضای گروه را مجبور کنید خودشان را معرفی کنند و بگویند کجا کار میکنند یا چه کاری میکنند.
- کاری کنید جلسه گرم شود و یخ حضار بشکند. این کار دو هدف دارد: ۱) مشارکت و ارتباطات را ترویج میکند؛ ۲) به تیمسازی[۵] و کار گروهی ترغیب میکند.
- اعضای گروه را وادار کنید قواعد اساسی جلسه را تدوین و با آن موافقت کنند. این توافقات هنجارهای رفتار شرکتکننده و چگونگی برگزار شدن جلسه را تعیین میکند.
- همۀ اعضای گروه را به مشارکت کردن تشویق کنید و مطمئن شوید هیچ عضوی بر بحث تسلط نمییابد. طوفان فکری[۶] میتواند در راستای ایجاد ایدهها به کار گرفته شود، به خاطر داشته باشید که در طول طوفان فکری ایدهها نباید ارزیابی یا نقد شوند.
- تعیین کنید که تصمیمگیری چگونه خواهد بود. روشهای مختلفی برای تصمیمگیری، از رأیگیری تا ایجاد اجماع وجود دارد. روش تصمیمگیری بر مبنای رأی اکثریت به حمایت بیش از ۵۰% اعضای گروه نیاز دارد، و از طریق رأیگیری با بالا بردن دست یا رأی کتبی مخفی انجام میشود. از تکنیکهای اولویتبندی زیر نیز میتوان برای رسیدن به گزینهای که اکثریت از آن حمایت میکنند، استفاده کرد:
- به هر فرد در گروه پنج استیکر بدهید و آنها را مجبور کنید تا استیکرها را در کنار گزینههایی که ترجیح میدهند، قرار دهند. آنها میتوانند پنج گزینۀ جداگانه را انتخاب کنند یا چند استیکر را روی گزینهای که به نظرشان قویتر است قرار دهند. گزینهای که بیشترین تعداد استیکرها را داشته باشد، جریان کار را تعیین خواهد کرد.
- از شرکتکنندگان بخواهید تا با استفاده از مقیاس ۱ تا ۵، گزینهها را رتبهبندی کنند، که امتیاز ۵ اولین انتخاب آنها را، ۴ دومین انتخابشان و … را نشان میدهد. گزینۀ مورد نظر گزینهای است که بالاترین نمرۀ کل را جمعآوری کند.
- در مواقعی که رأیگیری ساده ممکن است به نارضایتی برخی از اعضای گروه منجر شود، روش تصمیمگیری اجماعی میتواند به منظور جلوگیری از «برندگان» و «بازندگان» استفاده شود. اجماع مستلزم این است که اکثریت یک روش خاص را تأیید کنند، اما اقلیت موافقت کنند که با جریان کار همراه شوند. نیاز نیست همۀ اعضای گروه در تصمیمگیری مشارکت کنند، اما همۀ اعضای گروه باید بتوانند با این تصمیم زندگی کنند و از آن حمایت کنند.
- تمرکز بحث بر موارد دستور جلسه را حفظ کنید تا از هدر رفتن زمان با بحث کردن اعضای گروه پیرامون موارد خارج از دستور جلسه جلوگیری کنید. نظرات ممکن است جالب باشد، اما به احتمال زیاد برای اهداف جلسه مفید نیست.
- مسائلی را که حائز اهمیت هستند اما از دستور جلسه خارجند را بر روی فلیپچارت یا تخته ثبت کنید و کنار بگذارید تا درجلسات بعدی مورد مداقه و در دستور کار قرار گیرند.
- پیش از موکول کردن جلسه به وقت دیگر نتایج و فرجام جلسه را خلاصه کنید، تمام اقدامات و کسی که مسئول انجام آنهاست و زمانبندی هر اقدام را ثبت کنید.
- یک بررسی انجام دهید. این بررسی فرصتی را در اختیار اعضای گروه قرار میدهد تا افکار خود را در خصوص روند جلسه، چه چیزی خوب پیش رفت و آنچه میتوان برای بهبود جلسات آینده انجام داد، به اشتراک بگذارند.
[۱] agency’s workforce
[۲] employee mentoring program
[۳] action plans
[۴] retired baby boomers
[۵] team building
[۶] brainstorming