طراحی عملکرد دیجیتالی مدرن
Designing the modern digital function
چگونه یک CDO (مدیر ارشد دیجیتال) می‌تواند به سازماندهی سفر تحول دیجیتال، کمک کند؟
برای آن که شرکتی بتواند تحول دیجیتال را به معنای واقعی کلمه اجرا کند به یک مرکز فرماندهی و یک عملکرد دیجیتالی اختصاصی نیاز خواهد داشت. در واقع به وجود آوردن ساختار عملیاتی، از مهم‌ترین کارهایی است که کسب و کارها باید اقدام به انجام آن نمایند و در این مقاله به بررسی این موضوع می‌پردازیم که رهبران کسب و کارها به چه نحوی می‌توانند در این زمینه به موفقیت برسند.
مقدمه
وقوع چهارمین انقلاب صنعتی باعث تغییر چشم‌اندازهای عملیات تجاری شده‌است. رهبران کسب و کارها به قدرت و روش‌های کار با آن قابلیت‌های دیجیتالی که انقلاب صنعتی چهارم می‌تواند به عملیات فرآیندها و خروجی‌های آن‌ها بیفزاید، پی برده‌اند.
ما در سایر مقالات خود به معرفی چارچوب تحول دیجیتال و مرکز مدیریت تحول (TNC) پرداختیم. در این مقاله نیز بر پایه‌ی مفاهیم پیشین حرکت خواهیم کرد و به معرفی ویژگی‌های کلیدی‌ای خواهیم پرداخت که در صورت استفاده می‌توانند منجر به هموار شدن تحول دیجیتالی هر کسب و کاری شوند.
رسیدن به یک بلوغ دیجیتالی، یک سفر چالش‌برانگیز به حساب می‌آید. طبق نظرسنجی‌های اخیر، نزدیک به ۸۵ درصد از مدیران اجرایی بر لزوم استفاده از یک کسب و کار دیجیتال برای رسیدن به موفقیت، تأکید داشتند، اما فقط ۴۰ درصد آن‌ها تصور می‌کردند که دارای چشم‌اندازها و قدرت‌های لازم برای رهبری یک تجارت دیجیتالی هستند.
مطالعه‌ی دیگری نشان دادن که اکثر شرکت‌ها موقعیت مناسبی برای بهره‌گیری از پتانسیل‌های بلندمدت فناوری‌های دیجیتال ندارند به همین دلیل آن‌ها دامنه‌ی فعالیت‌های خود را به اهداف کوتاه‌مدت، محدود می‌نمایند.
آن دسته از رهبران کسب و کارهایی که به دنبال استفاده از امکانات انقلاب صنعتی چهارم می‌باشند باید:
- سفر دیجیتالی خود را هماهنگ نمایند.
- اقدام به ایجاد یک ساختار عملیاتی نمایند که به شیوه‌ای منسجم، یکپارچه و سازگار به سمت اهداف دیجیتالی، حرکت کند.
آن TNC که دارای برنامه‌ریزی‌های دقیقی برای انجام تحولات گسترده در سطح سازمانی می‌باشد می‌تواند زمینه‌ساز وقوع چنین اتفاقاتی شود. در این مقاله به معرفی رویکردی می‌پردازیم که به راه‌اندازی یک عملکرد دیجیتالی اختصاصی که همسو با TNC باشد، کمک به سزایی می‌نماید. این رویکرد به شما کمک خواهد کرد تا به منظور پیش بردن تحول دیجیتال و رسیدن به اهداف کسب و کار، اقدام به ایجاد قابلیت‌های دیجیتالی در Back Office (پشت صحنه‌ی سازمانی) و Front Office (جلوی صحنه‌ی سازمانی) نمایید.
با رهبر دیجیتال، آشنا شوید
اکثر تحول‌های دیجیتالی که به شیوه‌ی موفقیت‌آمیزی اجرا شده‌اند بالاترین سطوح مدیریتی را درگیر خود کرده و از آن جا آغاز شده‌اند. رهبر ارشدی که مسئول چشم‌اندازهای بلندمدت دیجیتال (CDO) است می‌تواند باعث تحولات بعدی و گسترده‌ی آن کسب و کار شود.
طبق تحقیقات اولیه و ثانویه‌ای که بر ۲۰ شرکت مختلفی که اخیر دست‌خوش تحول دیجیتال قرار گرفته‌اند انجام شد، مشخص شد که آن کسب و کارهایی که CDOهای قدرتمندتر و حرفه‌ای‌تری را استخدام کرده‌اند، با بهبود فرآیندهای عملیاتی خود مواجه شده‌اند.
تحقیقات نشان داده‌اند که اکثر CDOها (که ممکن است پس از پایان کار، مسئولیت خود را حفظ کنند یا نکنند) با یکی از چهار کهن‌الگوی (آرکی‌تایپ) زیر مطابقت دارند:
۱. برهم‌زننده (The disrupter)
یکی از وظایف CDO آن است که مدل‌ها و روش‌های کاری موجود را تغییر دهد. این نقش از طریق مسئولیت‌پذیری و کارایی بالا در تصمیم‌گیری، مشخص می‌شود. آن‌ها معمولا گزارش کارهای خود را به مدیر عامل می‌دهند.
۲. ادغام‌گر نوآور (The innovative integrator)
در این حالت، CDO اقدام به ادغام احساس و بینش مشتری با قابلیت‌های عملیاتی می‌نماید. این مدل از آرکی‌تایپ CDO نیز گزارش‌های خود را به مدیر عامل می‌دهد اما بر جنبه‌ی نوآورانه‌ی فعالیت‌ها تأکید بیشتری دارد؛ هر چند که ممکن است کنترل کاملی بر اجرای کامل فرآیندهای دیجیتال نداشته باشد: مانند تحقیق و توسعه‌ی محصول.
۳. خُبره‌ی بازار (The market-minded maven)
این مدل از CDOها اقدام به ارائه‌ی راه‌حل‌های جدیدی برای هدایت مشتریان در بازار و کانال‌های بازاریابی می‌نمایند. این آرکی‌تایپ تمرکز بالایی بر ابتکارات دیجیتالی دارد که بر رشد مشتری تأثیرگذار هستند هر چند که ممکن است منجر به قطع رابطه‌ی آن‌ها با سایر واحدهای تجاری شود. در این حالت، CDO، مسئولیت تجربه‌ی مشتری را بر عهده دارد و معمولا گزارش فعالیت‌های خود را به CMO یا CRO می‌دهد.
۴. ادغام‌گر فناوری (The technology integrator)
در این حالت، CDO، فرد فناوری‌محوری است که به منظور تسریع تحولات در شرکت خود، اقدام به استفاده از نوآوری‌های دیجیتال می‌کند. تمرکز این آرکی‌تایپ بر ابتکارتی است که یک نتیجه‌ی واحد را به همراه دارند به نحوی که منجر به عملیات بهینه و پایداری شوند. البته ممکن است که ابتکارت اجراشده نتوانند خود را با تغییر نیازهای یک کسب و کار، همسو سازند که در این حالت، استراتژی‌های کلیدی کسب و کار، نادیده گرفته می‌شوند. در این مدل، CDOها گزارش خود را به CIO یا CTO می‌دهند.
با وجود آن که تمامی CDOهای مورد بررسی، از ابتکارت مختلفی استفاده می‌کردند اما تمامی آن‌ها به دنبال تشکیل مجموعه‌ای از قابلیت‌هایی بودند که زیر نظر خودشان اجرا شوند: عملکرد دیجیتالی یا the digital function.
عملکرد دیجیتالی
همانطور که ذکر شد، TNC در سطح بالایی از مدیران قرار می‌گیرد و تحولات مهم کسب و کار را هدایت می‌کند. عملکرد دیجیتال در زیرمجموعه‌ی TNC قرار می‌گیرد.
عملکرد دیجیتالی، همان نیروی قدرتمندی می‌باشد که باعث هدایت استراتژی می‌شود. این عملکرد در واقع همان نقشه‌ی راهی است که قابلیت‌های دیجیتال را با هدف تحقق چشم‌اندازها و سایر اهداف CDOها، فعال می‌کند.
یک تحول دیجیتالی موفق، شامل ادغام ۵ عنصر کلیدی است: استراتژی دیجیتال، سرمایه‌گذاری دیجیتال، عملیات دیجیتال، درک یا بینش‌های مشتری و DNA دیجیتال:
۱. استراتژی دیجیتال
هدف اصلی CDO، همسو شدن با دستورالعمل‌های کمیته‌ی اجرایی و تعریف عناصر مهم دیجیتالی به عنوان نقشه‌ی راه می‌باشد که برای تمامی بخش‌های مختلف کسب و کار، قابل درک باشند.
زمانی که چشم‌اندازهای دیجیتالی کسب و کار، به شیوه‌ی واضح و بدون ابهامی بیان شدند، رهبران می‌توانند اقدام به شناسایی و اولویت‌بندی آن ابتکارات دیجیتالی نمایند که بر اساس مجموعه‌ای از معیارها کار می‌کنند.
اولین کاری که یک CDO باید انجام دهد، تنظیم استراتژی و تعیین نقشه‌ی راه برای تحول دیجیتال می‌باشد. استراتژی دیجیتال، آن اهداف گسترده‌ای را تعریف می‌کند که باید محقق شوند اما نقشه‌ی راه به شما می‌گوید که چگونه باید اقدام به اصلاح معماری فنی فعلی، فرآیندها و ابتکارات برنامه‌ریزی شده نمایید. همچنین نقشه‌ی راه به شما می‌گوید که کدام یک از لحظات سفر مشتری، به تغییرات اساسی نیاز دارند.
عملکرد دیجیتال، نقش مهمی را در تنظیم استراتژی، اعتبارسنجی آن با سهامداران مهم و تبدیل آن به یک نقشه‌ی راه، بازی می‌کند. زمانی که صجبت از نقشه‌ی راه می‌شود، عملکرد دیجیتال، مسئولیت جمع‌آوری ورودی‌های مناسب، تجزیه و تحلیل آن‌ها، جهت‌دهی به تحول دیجیتال و دادن دیدگاهی از تلاش‌های انجام شده به سطوح بالا را ایفا می‌کند.
می‌توان ورودی‌های نقشه‌ی راه را به صورت درون به بیرون (inside-out) یا بیرون به درون (outside-in)، دسته‌بندی کرد.
ورودی‌هایی که بیرون به درون می‌باشند شامل آن اطلاعاتی درباره‌ی شرکت هستند که از منابع بیرونی گردآوری شده‌اند مانند بازخورد مشتریان از طریق مصاحبه‌ها و نظرسنجی‌ها.
ورودی‌های درون به بیرون نیز شامل آن اطلاعاتی هستند که از درون خود شرکت، درباره‌ی آن گردآوری می‌شوند مانند ارزیابی‌های داخلی قابلیت‌های تجاری.
عملکرد دیجیتالی می‌تواند تجزیه و تحلیل‌هایی را انجام دهد که مواردی نظیر نقاط نیاز مشتریان، شکاف‌های موجود در قابلیت‌های تجاری برای فعال‌سازی فرآیندهای دیجیتالی و اقدامات فعلی برای تقویت یک یا چند مورد از این حوزه‌ها را شناسایی کند.
به این ترتیب، عملکرد دیجیتالی می‌تواند فهرستی از ابتکارت جدیدی را تهیه کند که:
- به این اقدامات رسیدگی می‌کند
- به منظور اولیت‌بندی این فعالیت‌ها، با رهبران، کار می‌کند
- و آن‌ها را به منظور اجرای این موارد، در نقشه‌ی راه قرار می‌دهد.
یکی از مثال‌های خوب از اجرای عملی استراتژی و نقشه‌ی راه، ارائه‌دهندگان نرم‌افزارهای مبتنی بر ابر می‌باشند که تحول کسب و کار مبتنی بر ابر خود را با فناوری‌های دیجیتالی، که نقشه‌ی راه آن‌ها بودند، همسو کرد: مشتری‌محوری.
رهبران این شرکت‌ها می‌خواستند از داده‌های مشتریان خود برای درک سفرهای آنان استفاده نمایند و سپس تمامی تحول شرکت را حول این مراحل سفر مشتریان، ساختار بخشند. چنین اقدامی، یک مدل عملیاتی مبتنی بر داده به حساب می‌آمد که به هر یک از مراحل سفر مشتری، KPIها و برنامه‌های خاصی را اختصاص می‌داد.
مدل عملیاتی، به عنوان یک داشبورد متمرکز و منبع منحصر به فردی از اطلاعات برای تمامی تیم‌های آن تجارت، عمل می‌کرد. سپس تیم‌های مختلف به منظور اولویت‌بندی و ارزیابی ابتکارت جدید، از داده‌های این مدل استفاده می‌کردند.
در این حالت، پیشروی در سفر مشتری می‌تواند به همسو شدن تمامی کسب و کار با نیازهای مشتریان، کمک به سزایی نماید. این مدل باعث شد تا کسب و کار بتواند از طریق داده‌ها و بینش‌های گردآوری‌شده‌ی مشتریان، به سمت اهداف استراتژیک خود حرکت نماید و تمامی تصمیماتی که ارتباطی به KPIهای مبتنی بر مشتری نداشتند، به حداقل برسند.
۲. سرمایه‌گذاری دیجیتال
توسعه‌ی قابلیت‌های جدید دیجیتالی، نیازمند سرمایه‌گذاری می‌باشد به همین دلیل نیاز است تا به منظور تخصیص بهتر بودجه برای این کار، یک مدل سرمایه‌گذاری دیجیتال، تعریف شود.
معمولا TNC، سرمایه‌گذاری‌های خاصی را از منظر اجرایی هدایت می‌کند اما عملکرد دیجیتال بر شیوه‌ی مدیریت سرمایه‌گذاری و به طور خاص بر سرمایه‌گذاری دیجیتال، نظارت می‌کند.
آن مکانیسم‌های مدیریت سرمایه‌گذاری که مؤثرتر می‌باشند، دارای ویژگی‌های زیر هستند:
- تأمین مالی آن‌ها به شیوه‌ی متمرکزی انجام می‌شود.
- متعلّق به عملکرد دیجیتالی هستند.
- به اندازه‌ای می‌باشند که برتمامی کسب و کار، تأثیر بگذارند.
عملکرد دیجیتال باید این نکته را مشخص کند که قرار است از کدام مدل سرمایه‌گذاری برای تأمین مالی طرح‌ها استفاده شود. هر چند که جزئیات هر مدلی وابسته به نوع و ماهیت آن کسب و کار است اما آن مدل باید:
- فرآیندمحور باشد
- اولویت‌بندی کند
- بر بهترین و امیدوارکننده‌ترین طرح‌ها سرمایه‌گذاری کند
- و انعطاف‌پذیری آن به قدری باشد که بتواند در طول زمان، تکامل یابد.
یک مدل سرمایه‌گذاری و برنامه‌ریزی سه مرحله‌ای می‌تواند نقطه شروع مناسبی برای اکثر کسب و کارها باشد:
· فیلتر کردن
هر کدام از درخواست‌های تحول دیجیتال، از طریق یک کانال متمرکز فیلتر شده و درخواست‌هایی که فاقد شرایط لازم برای سرمایه‌گذاری هستند (مثلا با استراتژی دیجیتال، هماهنگ نیستند) به منابع مالی دیگری هدایت می‌شوند.
· ارزیابی کردن
هر کدام از طرح‌های تحول دیجیتال، بر اساس ارزش‌های تجاری از پیش تعیین‌شده و همچنین سهولت اجرا، ارزیابی می‌شوند. امتیازها بر اساس ارزش‌های از پیش تعیین‌شده، محاسبه می‌شوند.
· اولویت‌بندی کردن
تمامی پیشنهادات، بر اساس یک ماتریس ۲ در ۲ و به منظور تعیین سطح اولویت، ترسیم می‌شوند. یک نمای اجرایی به منظور بررسی در جلسات مرتبط با سرمایه‌گذاری، ترسیم شده و پیشنهادهایی که بعدا به تصویب می‌رسند به منظور اجرا، به نقشه‌ی راه اضافه می‌گردند.
۳. عملیات دیجیتال
هر کدام از عناصر کلیدی عملکرد دیجیتال، ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند. عملیات دیجیتال، به عنوان یک ستون فقرات عمل می‌کند و از تمامی فعالیت‌های دیجیتال، پشتیبانی می‌کند.
برای آن که استراتژی دیجیتال، به شیوه‌ی موفقیت‌آمیزی اجرا شود نیاز است تا عملیات دیجیتال، به شیوه‌ی کاملا واضحی تعریف شود. تعریف این عملیات باید به نحوی باشد که مواردی نظیر مالکیت، مسئولیت‌ها، معیارهای نظارت بر کارایی و اجرای طرح‌های دیجیتال همگی مشخص شده باشند.
اولین گامی که باید برای تعریف عملیات دیجیتال بردارید، تعیین مدل عملیاتی مناسب است: غیرمتمرکز، فدرالی و یکپارچه.
یک مدل عملیاتی کارآمد باید بتواند فراتر از اهداف تحول دیجیتال نیز دوام داشته باشد.
مدل غیرمتمرکز مناسب کسب و کارهایی با ویژگی‌های زیر است:
- وجود یک استراتژی دیجیتال مناسب در شرکت که میان بخش‌های مختلف، ارتباط برقرار کرده و مورد پذیرش واقع شده باشد.
- وجود شیوه‌های کار و مکانیسم‌های مدیریتی در سراسر عملکردها
- وجود اعتماد و دانش کافی دیجیتیالی تا عملکردها بتوانند به طور مستقل فعالیت کنند.
مدل فدرالی مناسب کسب و کارهایی با ویژگی‌های زیر است:
- وجود دستورهای اجرایی مختلف برای ارائه‌ی تغییرات عملیاتی پایدار از طریق سرمایه‌گذاری دیجیتال
- وجود ابتکارات دیجیتالی مختلف که بر تیم‌های مختلفی تأثیر می‌گذارند که برای موفق شدنشان به همکاری‌های متقابلی نیاز است
- وجود تخصص بالا در تیم‌های عملکردی و محصول
مدل یکپارچه مناسب کسب و کارهایی با ویژگی‌های زیر است:
- وجود بلوغ ظرفیت دیجیتالی در سطوح پایین سراسر عملکردها
- تمرکز استراتژی دیجیتال بر پروژه‌های متمرکز و خاص
- وجود ساختار سازمانی با پیچیدگی پایین که نیاز کمی به هماهنگی و مدیریت برنامه‌ها دارد.
پس از آن که رهبران کسب و کار تصمیم گرفتند که کدام مدل عملیاتی را انتخاب نمایند، گروه عملیات دیجیتال شروع به فعالیت می‌کند. این تیم اقدامات مهمی را در عملکرد دیجیتالی انجام می‌دهند؛ مانند:
· همسو کردن اهداف با استراتژی دیجیتال
مهم‌ترین نقش عملیات دیجیتال، همسو کردن اهداف عملکردهای دیجیتال با چشم‌اندازهای اجرایی استراتژی دیجیتال است. عملیات دیجیتال، به عنوان رابطی میان عملکرد دیجیتالی و بقیه‌ی کسب و کار، عمل می‌کند و بر همسو بودن فعالیت‌های دیجیتالی با استراتژی کلی، نظارت می‌کند.
· تعریف مدیریت
عملیات دیجیتالی اقدام به ایجاد یک چارچوب مدیریتی با نقش‌ها و مسئولیت‌های کاملا مشخصی می‌کند که می‌تواند پاسخگوی سؤالات سهامداران درباره‌ی تحول دیجیتال باشد. همچنین این چارچوب برای تمامی نهادهایی که در تحول دیجیتال، نقش دارند، یک ساختار گزارش‌دهی ایجاد می‌کند.
· شناسایی خلأهای اجرایی و ابتکارات دیگر
پس از طراحی نقشه‌ی راه و توزیع بودجه‌ها، زمان اجرای طرح‌های دیجیتال، فرا می‌رسد. عملیات دیجیتال از تمامی عملکردها در سطوح مختلف مانند تیم‌های محصول، تیم‌های پشتیبانی، TNC و غیره پشتیبانی کرده و بر آن‌ها نظارت می‌کند.
همکاری با تیم‌های نوآوری، این امکان را به عملیات دیجیتال می‌دهد تا بتواند خلأها و مسائل اجرایی را شناسایی کند و در صورت امکان، اقدام به حل این مسائل نماید. در چنین موقعیتی ممکن است مواردی وجود داشته باشند که این امکان را به عملیات دیجیتال بدهند تا فرصت‌های جدیدی را به ابتکارت دیجیتالی بیفزاید. معمولا عملیات دیجیتال از این موارد با هدف اصلاح و تقویت فرآیندهای موجود یا برطرف کردن خلأهای فعلی استفاده می‌کند.
در این حالت نیاز است تا تیم عملیات دیجیتال با سایر تیم‌های عملکرد دیجیتال همکاری کند تا بتواند این ایده‌ها را مطرح و آزمایش نماید.
· تعریف معیارهایی برای ردیابی و ارزیابی نتایج
عملیات دیجیتال از طریق همکاری با تیم ایده‌پردازی و ابتکار، اقدام به تعریف و ارزیابی نتایج این ابتکارات می‌کند تا بتواند به سهامداران نیز، پاسخگو باشد. معیارهای ردیابی شده باید شامل نتایج مالی و هم نتایج غیر مالی باشند.
هدف نهایی آن است که یک صفحه‌ی جامع از امتیازات مختلف به وجود آید که تصویر واضحی را از تأثیر و همسویی هر یک از ابتکارات را ترسیم نماید. این صفحات به کسب و کارها کمک می‌کنند تا درک دقیقی از میزان تأثیر برنامه‌ی تحول دیجیتال بر تمام بخش‌هایشان، به دست آورند.
· تعریف فرآیندها، به منظور حل مسائل
عملیات دیجیتال در طول اجرای هر کدام از پیشنهادات ابتکاری، اقدام به فرآیندهایی به منظور حل مسائل بحرانی و غیربحرانی می‌نماید. در شرایط بحرانی، عملیات دیجیتال، فرآیندهایی را اجرا می‌کند که همکاری میان تیم‌های تجاری و فنی را (به رهبری مدیرانشان) الزام می‌کند.
از آن جایی که عملیات دیجیتال، در تمامی بخش‌های کسب و کار، فعالیت دارد باید از روش‌های چابک، سریع و مشتری‌محوری استفاده نماید و این روش‌ها و رفتارها را به شرکت‌های دیگری که آن کسب و کار، با آن‌ها فعالیت دارد نیز منتقل کند.
۴. بینش یا درک مشتری نسبت به اقدامات
تحولات دیجیتال، زمانی می‌توانند ثمربخش باشند که نتایج بهتری را برای مشتریان، به ارمغان آورند. تحول دیجیتالی در اکثر کسب و کارها از طریق بهبود نتایج مشتریان توسط ایجاد یک فرهنگ سازمانی مشتری‌محور رخ می‌دهد.
مطالعه‌ای نشان داده‌است که کسب و کارهایی که از مدل‌های مشتری‌محوری استفاده می‌کنند، ۶۰ درصد موفق‌تر از کسب و کارهایی هستند که مشتریان، تمرکز اصلی آن‌ها نمی‌باشند.
به عنوان مثال، رستوران کوچکی در سال ۲۰۰۹ اقدام به راه‌اندازی اپلیکیشن مشتری‌محوری نمود و در سال ۲۰۱۷، دست‌خوش یک تحول دیجیتالی قرار گرفت. تیم استراتژی دیجیتال متوجه شد که اکثر مشتریان، از ویژگی سفارشی‌سازی استفاده نمی‌کنند.
آن‌ها اقدام به ایجاد تجربه‌ی دیجیتالی جدیدی نمودند به نحوی که مشتریان می‌توانستند از طریق یک فهرست کشویی، گزینه‌های سفارشی‌سازی را انتخاب نمایند. این تغییر کوچک باعث تحول چشم‌گیری در استفاده از ویژگی سفارشی‌سازی شد و در نهایت نیز باعث رشد سه رقمی تجارت دیجیتال آن رستوران، گردید.
اولین تمرینی که کسب و کارها می‌توانند برای تبدیل ادراک و بینش‌های مشتریان به اقدامات انجام دهند، بهبود قدرت حس کردن و پاسخ می‌باشد: مکانیزمی ساختاریافته به منظور گردآوری اطلاعات مشتریان و اهرمی برای انجام اقداماتی به منظور بهبود ارائه‌ی قابلیت‌های تجاری.
در این سیستم (حس کردن و پاسخ) می‌توان ایده‌ها و ابتکارات را توسعه داد و آن‌ها را در محیط‌های آزمایشی، با مشتریان خود، آزمایش نمود. نقش عملکرد دیجیتال آن است که مسئولیت کلی این سیستم حس کردن و پاسخ را بر عهده گیرد. برای آن که کارایی این سیستم بهبود بخشد باید با بخش‌های مختلف عملکرد دیجیتال و حتی بخش‌هایی فراتر از آن مانند TNC، همکاری‌هایی مناسبی صورت گیرند.
۵. DNA دیجیتال
آخرین عنصر عملکرد دیجیتال، DNA دیجیتال می‌باشد. مفهوم DNA دیجیتال توسط وبسایت Deloitte و همکاری دانشگاه MIT توسعه یافته‌است و به معنای در مرکز قرار دادن یک ذهنیت دیجیتال و روش‌های کار آن در یک کسب و کار می‌باشد.
بسیاری از کسب و کارها در چرخه‌ی باطلی از کارهای دیجیتالی می‌چرخند بدون آن که گامی برای تغییر ذهنیت دیجیتالی کسب و کار خود، مدل عملیاتی و مدل مشتری‌محورشان بردارند. آن‌ها هنوز نتوانسته‌اند به یک کسب و کار واقعا دیجیتالی تبدیل شوند.
در واقع DNA دیجیتال به عنوان چارچوب مناسبی برای تعیین دیجیتالی بودن/نبودن یک کسب و کار به حساب می‌آید. به طور کلی، DNA دیجیتال دارای ۲۳ ویژگی می‌باشد که کسب و کارها می‌توانند از آن‌ها استفاده کرده و یا آن‌ها را تکامل بخشند. هدف اصلی استفاده از این ویژگی‌ها آن است که کسب و کارها بتوانند به شیوه‌ی دیجیتال، فعالیت و رفتار کنند.
تغییرات فرهنگی، یکی از سخت‌ترین تغییراتی است که می‌توان در یک کسب و کار ایجاد کرد و به همین دلیل نیز افزودن DNA دیجیتال، به تلاش‌های زیادی نیاز دارد. اما در صورتی که بتوانید در این زمینه موفق باشید، بازدهی بالا و طولانی‌مدتی را دریافت خواهید کرد.
اکثر کسب و کارهای معتبر و معیار دارای DNA دیجیتال هستند. برخی از شرکت‌ها به منظور رسیدن به این DNA سعی کردند به جای مدل مالکیت پروژه از مدل مالکیت محصول استفاده نمایند تا کارکنان را در طول چرخه‌ی عمر محصول و فعالیت‌های مرتبط با آن، درگیر کنند.
آن‌ها همچنین استفاده از شیوه‌های چابک را در اولویت خود قرار دادند. مصرف‌کنندگان، رسانه‌ها و بازارهای مالی، فعالیت‌های این شرکت‌ها در راستای تحول دیجیتال را موفقیت‌آمیز، ارزیابی کردند.
با این وجود، حتی بالغ‌ترین کسب و کارهای دیجیتالی هم به ندرت توانسته‌اند از تمامی این ۲۳ ویژگی استفاده نمایند. به همین دلیل کسب و کارها باید به بررسی این موضوع بپردازند که کدام سه یا چهار ویژگی اصلی، مناسب اهداف و طرح تحول دیجیتال آن‌ها است و بر افزودن آن‌ها به کسب و کار خود تمرکز کنند.
افزودن DNA دیجیتال با سه مرحله‌ی اصلی آغاز می‌شود:
- میزان بلوغ فعلی دیجیتال را برای هر یک از ۲۳ ویژگی DNA دیجیتال را از طریق نظرسنجی، مصاحبه و برگزاری جلسات با سهامدارن، تعیین کنید.
- چشم‌اندازهای دیجیتالی خود را مشخص نمایید و طرحی از وضعیت آینده‌ی شرکت به عنوان یک کسب و کار دیجیتال بالغ، ترسیم کنید.
- مجموعه‌ای از تغییرات کوچکی را که منجر به تغییرات کافی در DNA شما می‌شوند را اجرا نمایید. این تغییرات باید به صورت مداوم انجام شده و پایدارا و قابل اندازه‌گیری باشند.
پیش از آن که مسیر DNA دیجیتال خود را تعیین کنید باید ببینید که کدام رویکرد می‌تواند مؤثرتر واقع شود. ممکن است که کسب و کاری ترجیح دهد که پیش از اعمال هر تغییری و به منظور تسهیل خرید گسترده، اقدام به تراز کردن مدیریت خود نماید.
ممکن است که رهبران کسب و کار تصمیم بگیرند تا کار خود را از مجموعه‌های کوچک‌تری آغاز کنند؛ تیم‌های کوچک و مشتاق را در این مسیر قرار دهند و سپس یک مقایس آزمایشی برای ایجاد یک وضعیت پایدار به دست آورند.
صرف نظر از رویکردی که کسب و کارهای دیجیتالی بالغ در این زمینه انتخاب می‌کنند، اکثر آن‌ها از یک تیم تخصصی برای عملکرد دیجیتال خود بهره می‌برند که مزایای ابتکارات دیجیتال را ارزیابی می‌کنند، آموزش‌های مرتبط را به تیم‌های مختلف می‌دهند و شیوه‌های مرتبط با DNA دیجیتال را در سراسر شرکت، توسعه می‌بخشند.
مانند سایر عناصر تحول دیجیتال، پیشنهادات و ایده‌هایی که در رابطه با DNA دیجیتال داده می‌شوند نیز باید با تیم‌ها و بخش‌های دیگری نظیر TNC، استراتژی دیجیتال، نقشه‌ی راه و غیره همسو باشند. همچنین می‌توان از طریق عملکرد دیجیتال، بودجه‌ای را به این ایده‌ها تخصیص داد و آن‌ها را اندازه‌گیری کرد.
سخن آخر
سرعت و دامنه‌ی تحول دیجیتال برای هر کسب و کاری متفاوت است و ممکن است ماه‌ها یا حتی سال‌ها طول بکشد. اجرای این ۵ عنصر کلیدی در سفرهای تحول، باعث حمایت از کسب و کارها در مسیر تحول می‌شود (فارغ از مدت زمان).
می‌توان از هر کدام این عناصر، به درجه‌های مختلفی و بسته به اهداف و توانمندی‌های کسب و کار، استفاده کرد. در واقع، این وظیفه‌ی CDO است که میزان نیاز کسب و کار به هر کدام از این عناصر را ارزیابی کند.
امروزه مدیران ارشد، به اهمیت مشتری‌مداری پی برده‌اند و این موضوع در حال افزایش نیز می‌باشد به همین دلیل می‌تواند نقطه‌ی شروع خوبی برای شما به حساب آید. همچنین تجزیه و تحلیل بیرونی به منظور توسعه‌ی یک استراتژی دیجیتال و نقشه‌ی راه نیز از اهمیت بالایی برخوردار است.
به همین دلیل پیشنهاد می‌کنیم که کار خود را با مشتریان، آغاز کنید. از طریق مصاحبه و نظرسنجی سعی کنید تا نیازها و مشکلات مشتریان خود را بفهمید و از این داده‌ها برای ایجاد دیدگاهی درباره‌ی آن چه که می‌خواهید در تحول دیجیتال به آن دست‌یابید، استفاده نمایید.
برای آن که بتوانید استراتژی و نقشه‌ی راه خود را با وضوح و دقت بیشتری تدوین نمایید از استراتژی درون به بیرون، استفاده کنید. سپس به منظور بهبود قابلیت‌های تجاری (مانند سیستم حس کردن و پاسخ)، از عملکرد دیجیتال استفاده نمایید.
